El factor emocional en auditoría (II). La gestión emocional en la evaluación del entorno de control

Luis Barrio Tato
Director de Auditoría Interna de la U.C.A.

Sandra Barrio Carvajal
Auditora Interna de Fondos Agrarios

 EL FACTOR EMOCIONAL EN AUDITORIA (II). LA GESTION EMOCIONAL EN LA EVALUACION DEL ENTORNO DE  CONTROL

 RESUMEN:
      En  el artículo “El factor emocional en auditoría” publicado en el número 44 de Auditoría Pública se planteaba la importancia de la inteligencia emocional en las organizaciones y en la función de auditoría, destacando la necesidad de fomentar la investigación sobre los aspectos emocionales en la empresa. En esta comunicación   se trataba de analizar  los conceptos de inteligencia emocional y los aspectos psicológicos que inciden en la actividad de  auditoría.

En este artículo sobre  “La gestión emocional en la evaluación del entorno de control ” se parte  de los conceptos de capital intelectual y capital psíquico para  centrar la atención en el análisis de los factores del entorno de control y su relación con algunos aspectos relevantes de la gestión emocional.

Se plantea si la gestión emocional puede agregar valor a la organización y, desde la perspectiva de la auditoría,  se propone que los valores de esta gestión (basada en el papel esencial de la persona) sean integrados en la evaluación del entorno de  control, contribuyendo a que este elemento sea realmente la base  del control interno como propugna la metodología actual sobre la gestión de riesgos corporativos.

1. 1.     INTRODUCCIÓN

    En un artículo anterior  publicado en el número 44 de Auditoría Pública (El factor emocional en auditoría) se planteaba la importancia de la inteligencia emocional en las organizaciones y en la función de auditoría, destacando la necesidad de fomentar la investigación sobre los aspectos emocionales en la empresa ante la existencia de riesgos  psícolaborales que  pueden  generar serios problemas personales y trastornos psíquicos que afecten a la entidad. En el trabajo publicado se trataba de analizar  los conceptos de inteligencia emocional y los aspectos psicológicos que inciden en la actividad de  auditoría.

En este artículo se centrará  el trabajo en el papel de la gestión emocional en la evaluación del entorno de control (ambiente interno de la organización en el modelo ERM) como  elemento fundamental  del control interno.

Como consideración previa, conviene hacer  mención a conceptos básicos en el estudio de la gestión emocional, tales como capital intelectual, capital emocional, capital social y capital psicológico.

El capital intelectual se puede definir  como   el  capital humano acumulado en una organización, que es el  valor creado por la gestión del conocimiento. Es un concepto que se expresa como:

                               C.I.= RIA – RIP  [1]               siendo
 RIA = Recursos intangibles activos (suman valor)
 RIP = Recursos intangibles pasivos (restan valor)

Ejemplos de de  recursos intangibles son los recursos humanos, la  cartera de clientes, la cuota de    mercado, la  tecnología, el know how, la  reputación…. 

Otros conceptos relevantes son los de capital emocional (conjunto de  capacidades y recursos emocionales de la organización y las personas) y capital social (conjunto de recursos asociados a la red de contactos, normas y relaciones que tienen las personas y las organizaciones)

Una aportación muy interesante es la de Cristina  Simón[2] que se refiere al capital psicológico como  el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional, puestas al servicio de los contextos de trabajo. De forma esquemática, los conceptos que Simón propone se pueden resumir en el siguiente cuadro: 

                                              Cuadro-1

Los factores que señala como esenciales son: voluntad (motivación orientada al cumplimiento de un objetivo), optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos futuros), resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas o arriesgadas) y autoconfianza (seguridad en las propias capacidades para conseguir las metas propuestas). Estos cuatro factores son entrenables en todas las personas y por tanto pueden formar parte de los programas de formación y desarrollo de las empresas.

Aunque el modelo es aún muy reciente, señala Simón que es muy probable que el concepto de capital psicológico sustituya a la inteligencia emocional como herramienta de desarrollo del personal, dado que cubre el doble objetivo de generar mejores resultados y crear ambientes de trabajo más saludables.

Para centrar la atención en el objeto de este trabajo, recordaremos que  el  entorno de control determina las pautas de comportamiento en una organización e influye  de forma directa en el nivel de concienciación del personal respecto del control.

                                      Cuadro-2

En el gráfico anterior se expresa que, en primer lugar, el  consejo de administración, así como la Dirección, en el ejercicio de la asignación de autoridad y responsabilidad en la organización,  generan en la organización la conciencia de los aspectos fundamentales en el entorno de control: la integridad y valores éticos; el compromiso de competencia profesional; la filosofía de dirección/estilo de gestión y la estructura organizativa. A partir del clima que se crea con estos factores, la entidad  definirá las políticas y prácticas de recursos humanos necesarias.

El entorno de control constituye la base de todos los demás elementos del control interno,  destacando entre los factores que constituyen el entorno de control los siguientes:

1.  La integridad  y los valores éticos.
2.  El compromiso de competencia profesional.
3.  El consejo de administración o comité de auditoría.
4.  La filosofía de la Dirección y el estilo de gestión.
5.  La estructura organizativa.
6.  La asignación de autoridad y responsabilidad.
7.  Las políticas y prácticas de recursos humanos.

 El ambiente interno, tal como se plantea en la metodología ERM (Enterprise Risk Management) es un concepto que agrega  a los factores anteriores la filosofía de la entidad en materia de gestión de riesgos,  estableciendo cuál es el  riesgo aceptado, bajo la  supervisión ejercida por el consejo de administración.

En los siguientes apartados de este estudio se abordará el análisis de los factores del entorno de control teniendo en cuenta cómo incide  la gestión emocional en cada uno de los casos.

8. 1.   INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS.

Para que haya  un adecuado entorno de control en la organización  son factores esenciales la integridad  de la Dirección y su compromiso con los valores éticos,  que son los elementos que determinan la imagen de una buena reputación corporativa y una cultura organizacional. Las normas éticas y de comportamiento que existen en la organización proyectan una representación de la organización en función de cómo  se comunican, lo  que se enmarca en el ámbito del gobierno corporativo. Por ello es importante la vigilancia y supervisión de las políticas contra el  fraude y la  implantación de códigos de conductas, funciones  que competen al consejo de administración  y,  en su caso,  al comité de auditoría.

En el ámbito de la adecuada gestión emocional, algunos aspectos importantes que pueden  incidir en el ambiente interno, desde el prisma de la ética son:

    –  La presión para alcanzar objetivos poco realistas
    –  La remuneración basada en objetivos poco realistas
    –  Un control ineficaz por una  mala segregación de funciones
    –  La falta de supervisión eficaz por parte de  la Dirección
    –  La imposición de sanciones insignificantes sin valor disuasorio

Es indispensable disponer de  un código de ética para la profesión^[3] de auditoría que incluya los   principios relevantes para la profesión y las reglas de

conducta que se espera que sean observadas por los auditores.

Los principios de un buen código de ética son la integridad, la objetividad, la confidencialidad y la competencia. Estos principios se relacionan con las competencias personales de la inteligencia emocional[4] que  incluyen: el autoconocimiento (conciencia de uno mismo) la autorregulación (control de nuestros estados, impulsos y recursos internos)  y la motivación (conjunto de tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos).

En el cuadro 3 se presenta de forma resumida la correlación que se puede establecer entre los principios del código de ética y la inteligencia emocional. 

                                                                              Cuadro-3

La Dirección debe propiciar que  el comportamiento de las personas y las prácticas propias del código ético se cumplan, evitando que se conviertan en una mera cuestión de imagen, aisladas de la estrategia de la Dirección y de la estructura organizativa. Por ello,  es imprescindible que se revise la observancia de los principios del código de ética,  ya que su incumplimiento resta credibilidad y, en consecuencia, la organización se puede encontrar ante un “papel mojado” que en realidad no aporta ningún valor para que la integridad y los valores éticos sean el eje básico de actuación que defina un adecuado entorno de control.

3. COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL. 

El compromiso de competencia profesional es una de las funciones de la Dirección, que lleva a cabo a partir de los planes estratégicos y operativos, que deben tener en consideración los conocimientos y habilidades  requeridos  al personal. Este compromiso conlleva otorgar valor a la formación, la experiencia y  la inteligencia (en el sentido más amplio, incluyendo el aspecto de la inteligencia emocional) de forma que se garantice que los conocimientos y habilidades del personal son los adecuados para el desempeño de su trabajo.

Las estrategias para lograr que el marco laboral posibilite un crecimiento personal que fortalezca el compromiso de competencia profesional exigen  tener  en cuenta los factores emocionales determinantes del éxito empresarial[5], tal como se indica en el siguiente cuadro: 

                                                 Cuadro-4

 El perfil profesional que interesa a las organizaciones no focaliza ya toda la  atención en las habilidades técnicas y profesionales, sino que atiende a  las competencias emocionales, interesándose por las personas proactivas que,  como veremos más adelante,  son cuestiones esenciales en el ámbito de la asignación de autoridad y responsabilidad. El desarrollo profesional  incluye potenciar las competencias personales y sociales propias de la inteligencia emocional, ya que la cultura organizacional es esencial para disfrutar de un entorno emocionalmente sano,  aspecto que incide sobre la imagen de la entidad  y sobre la reputación corporativa  que, en definitiva,  afecta a los resultados económicos de la organización.

La teoría del capital psicológico define los siguientes estados psicológicos,  que influyen sobre el desempeño y  la competencia profesional de los empleados:

1. Eficacia, que indica que las personas tienen confianza, por su autoconocimiento, en  lograr el éxito en los retos que se le presenten.

1.  Optimismo, de forma que se sientan motivados y esperen obtener resultados positivos en sus actuaciones.
2.  Esperanza, que les permita encontrar soluciones alternativas para alcanzar  los objetivos ante los imprevistos y los problemas
3. Capacidad de recuperación,  para recobrar su fortaleza ante los fracasos y mantener la actitud proactiva que los convierte en personas  resilientes, que es un objetivo muy valioso en las políticas de recursos humanos.CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y COMITÉ DE AUDITORÍA.

   El Consejo de Administración y el Comité de Auditoría deben efectuar la supervisión y vigilancia de las actuaciones de la Dirección, para garantizar que  la información que se presenta es oportuna y suficiente. También puede exigir las investigaciones necesarias sobre actuaciones incorrectas para afianzar el compromiso ético, lo que redundará en beneficio de  la buena reputación corporativa de la organización.

   Estas actuaciones se concretarán e investigaciones sobre posibles irregularidades en las conductas del personal, incluidos los directivos, tales como gastos de viaje no justificados, litigios significativos, desfalcos, malversación de fondos,  uso incorrecto de los activos de la sociedad, abuso de información privilegiada, pagos a políticos, pagos ilegales …

   Los consejeros han de velar también por el patrimonio constituido por   los activos intangibles,  entre los que ocupa un lugar destacado la reputación corporativa, que  responde a las percepciones que  se puede tener de una empresa desde  fuera. Para esta gestión es preciso conocer si las percepciones del público apoyan la estrategia de la compañía o la contradicen.

   Desde la perspectiva de la gestión emocional y del valor del capital psicológico,  la percepción es la función psíquica que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir y elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades organizadas y dotadas de significado para el sujeto. De tal modo, las percepciones individuales contribuyen a la creación de emociones, sentimientos y afectos  que, analizados desde la perspectiva de los sentimientos colectivos, son elementos generadores de la percepción global de los grupos de interés que intervienen en la creación de la reputación corporativa

    La reputación bien gestionada transmite las cualidades de la entidad e  incrementa el valor de los servicios, porque aunque la reputación corporativa es intangible constituye un valor con enorme potencial financiero y comercial. (Los resultados financieros solo representan la mitad  de la reputación de la entidad, ya que la otra mitad se basa en valores intangibles, según la revista Fortune)

   Tal como se observa en el cuadro 5, el Consejo debe velar por conseguir que la organización tenga una buena imagen, según la percepción de  los usuarios, pero preocupándose porque la realidad también sea buena, lo que sería el punto óptimo de la reputación corporativa. Frente a esta situación ideal, podemos encontrarnos ante organizaciones que son bien percibidas, aunque su realidad no responde a su buena imagen, lo que implica un claro riesgo de que la situación se deteriore. Por el contrario, hay empresas que en la realidad pueden acreditar  una buena gestión, pero con una mala percepción externa, por lo que se les presenta la posibilidad de establecer pautas de actuación que conviertan esta amenaza en una oportunidad.  

4.     

Cuadro-5

Para conseguir una buena reputación corporativa es importante una hábil comunicación, en todos los  sentidos, teniendo en cuenta si  las percepciones de los grupos de interés coinciden con la estrategia de la organización o son contrarias a ella, lo que obligaría a realizar acciones correctoras.

Una buena gestión de la reputación no potencia los canales de comunicación internos y externos, sino que incide positivamente sobre la motivación del personal, convirtiéndose en un activo intangible esencial para fortalecer el capital intelectual de la organización.

 5.  LA FILOSOFÍA DIRECCIÓN Y ESTILO DE GESTIÓN. 

La filosofía de Dirección y el estilo de gestión definen el modelo organizativo de  la entidad, incluyendo la forma en que se asumen los riesgos,  tal como se pone de manifiesto en la evaluación del ambiente interno de la organización. Esta filosofía, además de tener en cuenta la naturaleza de los riesgos aceptados, exige velar por  la presentación de la información financiera de forma adecuada, así como  que los sistemas de información sirvan para garantizar la imagen fiel de la empresa; además, los flujos de comunicación de la Dirección habrán de  llegar a todos los grupos de interés de la entidad.

Si  se tiene en cuenta el factor emocional, la filosofía de la Dirección deberá tener  presente el problema del aislamiento o la falta de integración de alguno de los miembros, que suele estar provocado por problemas de comunicación y de confianza entre los integrantes del grupo.

Esta situación dificulta la colaboración necesaria para el trabajo en equipo, por lo que para incentivar  la apertura entre los miembros de los grupos de trabajo es conveniente facilitar la mayor información en todos los sentidos: la  información que tenemos sobre nosotros mismos (que puede ayudar a los demás a conocernos) así como la información que tenemos de los demás, según nuestra percepción, porque puede ser una ayuda útil para ellos y para la mejora de la organización en su conjunto.

La ventana de Johari[6], nominada así por sus inventores, José Luft y Harry Ingham, es uno de los modelos más útiles para describir el proceso de la interacción humana. En este modelo, cuatro áreas  o «ventanas,» como se ve en el cuadro siguiente, dividen el conocimiento personal en cuatro tipos, representado por cuadrantes que determinan  las siguientes áreas: libre, ciega, oculta y desconocida.

                                                        Cuadro-6

A través de la toma de conciencia que se produce por medio de la comunicación, es posible promover un cambio positivo de actitudes.

Para lograr una adecuada comunicación es aconsejable tener en cuenta  las claves  que afectan al estado emocional de quienes se comunican:

• Tratar de encontrar puntos de afinidad que faciliten el acercamiento antes de plantear las posturas enfrentadas.
• No abordar  los temas conflictivos “en caliente” dejando pasar el tiempo necesario para debatirlos en calma.
• Centrarse en el problema en cuestión,  evitando remover acontecimientos pasados y la dispersión en asuntos  colaterales insustanciales
• Cuidar el lenguaje corporal, mirando a los ojos y asintiendo con nuestros gestos para mostrar comprensión e interés por la otra persona
• El lenguaje no verbal implica también que la postura física transmita seguridad, con ademanes suaves pero firmes, así como  trabajar el dominio de la palabra y la voz (volumen, tono, ritmo, modulación…)
• Reconocer  los propios errores sin sentir herido nuestro orgullo
• Evitar usar en la discusión las palabras NUNCA y SIEMPRE que suponen una generalización y amplificación innecesarias del debate.
• Procurar transmitir las ideas más importantes con mensajes cortos, fáciles de recordar y de interiorizar a modo de  “consignas” elementales.
• No tratar de tener siempre la última palabra

1. 6.         ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa es la que define el marco en el que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades, además de definir cuáles son las áreas clave de la organización. La estructura requiere  líneas de comunicación,  tanto formales como informales,  que impulsen el  flujo de información necesario para una  gestión alineada con la misión definida en la asignación de autoridad y responsabilidad en la organización.

Si tenemos en cuenta la perspectiva de la inteligencia emocional, el análisis de la estructura organizativa se puede hacer recurriendo al modelo sociotécnico de Tavistock que  concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:

• El subsistema técnico: implica  la tecnología y es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas son interdependientes y se influyen mutuamente, de forma que  la organización se concibe como una combinación de tecnología y un subsistema social. En consecuencia, las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referida a las formas  de relacionarse las personas para lograr que ellas trabajen juntas).

El subsistema social se puede analizar a partir del modelo de  gestión de los sentimientos colectivos[7] que plantea la necesidad de tener en cuenta las emociones colectivas que fluyen en la organización, tanto positivas (alegría, esperanza, orgullo…) como negativas (apatía, escepticismo, indolencia…). Se propugna generar un clima de cooperación comunicación y confianza que promueva la mejora de la organización.

El denominado proceso de creación del estado emocional requiere identificar palancas que actúen como promotoras de sentimientos positivos o inhibidores de sentimientos negativos. En el cuadro siguiente se presenta un modelo de configuración de estas palancas.

                                                    Cuadro-7

1. 7.         ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. 

La asignación de autoridad y responsabilidad es el factor que se refiere a la forma en que  se fomenta la iniciativa  del personal, al que se le comunican  los objetivos de forma que sean entendidos por todos. Se  establecen  niveles de delegación adecuados que permitan fomentar la creatividad y la iniciativa, así como  la capacidad de reacción necesaria para obtener resultados en todos los ámbitos de la organización, incluida la satisfacción del cliente.

El ejercicio correcto de la autoridad y  la responsabilidad en una organización preocupada por la gestión de los sentimientos colectivos y  la salud emocional, requiere reclutar y formar a personas proactivas.

En el cuadro 8 que se presenta a continuación,  se observan las diferencias fundamentales entre las personas proactivas y las reactivas 

                                             Cuadro-8

La persona proactiva[8] es aquella cuya conducta está en función de las propias decisiones y no de condicionamientos externos o circunstanciales. Hay que tener en cuenta que lo que nos hace más daño ante un problema es nuestra percepción de la situación  y nuestra respuesta, más que el propio suceso.

El estilo de gestión y la filosofía de la Dirección deberían incluir entre sus objetivos el de reducir los miedos de la organización. En los directivos el miedo se produce porque se supone que su fortaleza  no les permite mostrar sus  sentimientos,  por distintas  razones tales como: no parecer débil; temor a perder  autoridad y  poder dentro de la organización; inseguridad ante el  riesgo de que los subordinados se burlen de sus debilidades y carencias profesionales; recelos a la hora de  transmitir información cuando ello puede  suponer una pérdida del conocimiento asociado al poder…

Si nos preguntamos ¿por que se tiene miedo? algunas de las respuestas[9] más comunes serían las siguientes:

• Existe un poder difuso y lejano emocionalmente
• La comunicación interna es compleja
• Hay alguna desconexión afectiva con el  centro de toma    de decisiones y sus responsables
• Surgen conflictos de culturas y valores
• Los objetivos se centran demasiado en los resultados a corto plazo
• No existe una adecuada orientación hacia el trabajo bien hecho y la satisfacción del trabajador
• Se producen confrontaciones  con las actuaciones de los políticos

En circunstancias de crisis, en un contexto en el que la globalización genera un ambiente de mayor incertidumbre, el liderazgo afectivo se convierte en un elemento esencial para hacer frente a los miedos y promover la resiliencia. 

1. 8.         POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS.

Las políticas y prácticas en materia de recursos humanos constituyen  el cimiento fundamental del entorno de control: la formación, la evaluación, la promoción, la política de remuneración y  el establecimiento de sanciones disciplinarias (cuando son necesarias) permiten garantizar la idoneidad del   personal  adecuado al puesto de trabajo. El establecimiento de criterios para retener y promocionar a los empleados, las evaluaciones del rendimiento, la supervisión del código de conducta y otras pautas de comportamiento, constituyen aspectos esenciales de la política de recursos humanos, con una orientación clara a los resultados, tanto en lo que se refiere a la  satisfacción de los usuarios como a la del personal. 

                                      Cuadro-9

Una adecuada política de recursos humanos está atenta a la posible existencia de conflictos emocionales en la organización, valorando los riesgos que pueden afectar a la entidad y estableciendo acciones previsoras y correctivas

En el estudio de los conflictos emocionales hay que hacer referencia al concepto de  resiliencia, que es la capacidad para sobreponerse a las tragedias o periodos de dolor emocional y salir fortalecido de la situación (entereza). La resiliencia es la capacidad de una persona para, ante hechos vitales negativos, conseguir superar la situación, aceptarla, y seguir desenvolviéndose en las facetas de su vida, incluso pudiendo alcanzar niveles superiores mediante el desarrollo de recursos latentes de los que no se era consciente.

Las personas resilientes demuestran mantener el control sobre los acontecimientos porque han conseguido integrar sus experiencias traumáticas como una parte más de la existencia y salir fortalecidos.

Algunos aspectos importantes para promover  la resiliencia en la organización pueden ser los siguientes:

1. Apoyar con afecto a quienes son más débiles
2. Trasmitir el mensaje de que todos pueden conseguir el éxito, dentro del límite de unas expectativas ambiciosas pero realistas
3. Incentivar la participación y el trabajo en grupo
4. Establecer vínculos que fortalezcan el sentimiento de pertenencia y la cultura organizacional
5. Facilitar la capacitación del personal para que, más allá de la disciplina, exista  una integración que sea fruto de la motivación.
6. Recordar que las habilidades propias de la inteligencia emocional (personales y sociales) son esenciales para el trabajo y para la vida en general

1. 9.     CONCLUSIONES  

En este  capítulo de conclusiones se podrían plantear algunas preguntas relacionadas con las cuestiones que se han abordado en los párrafos anteriores.  ¿Existe en la organización una gestión del estado emocional colectivo? ¿Se  observa en el personal la presencia de las competencias propias de la inteligencia emocional? ¿Nos planteamos como auditores abordar estas cuestiones? ¿Es factible  que la gestión emocional puede agregar realmente algún valor a la organización? 

Para concluir, podemos simplificar todo lo expuesto relacionando los factores  del entorno de control  con la gestión emocional como sigue:

• Las competencias personales de la inteligencia emocional afectan de forma determinante a la integridad y los valores éticos.
• Los factores emocionales de éxito en la organización inciden, sin ninguna duda, sobre los compromisos de competencia profesional
• La imagen que se proyecta (individual y colectivamente) se concreta en la reputación corporativa, que es una de los aspectos esenciales que debe vigilar el consejo de administración
• La comunicación es una herramienta de gestión que debe estar incardinada en la filosofía de la dirección y el estilo y de gestión
• Los sentimientos colectivos permiten visualizar un nuevo modelo de estructura organizativa orientado hacia la creación de un estado emocional colectivo que sea positivo
• La proactividad y la gestión del miedo son aspectos propios de la gestión emocional vinculados  a la asignación de autoridad y responsabilidad
• Finalmente, la gestión de los conflictos emocionales y la formación de personas resilientes son elementos  claves de  las políticas y prácticas en materia de recursos humanos.

Cuando hay líderes convencidos de que la organización está fundamentada de manera esencial sobre la persona y que la conducta  viene determinada por sentimientos y emociones,  se está dando el primer paso para abordar una gestión emocional. La clave del éxito está, no en compartir estas ideas, sino  en integrar los valores de la gestión emocional en nuestras pautas de conducta de tal manera que el entorno de control, cimentado sobre la persona, se convierta realmente en  la base de la pirámide del control interno.